Delat ledarskap - när två chefer fungerar bäst

Delat ledarskap är inte en genväg runt chefsansvar, utan ett sätt att göra chefskapet mer hållbart när uppdraget blivit för stort, för komplext eller för sårbart för en enda person. I den här artikeln går jag igenom vad modellen betyder i svensk arbetsvardag, vilka former den tar, när den fungerar bäst och vilka misstag som oftast gör att samarbetet spricker. Målet är att ge en praktisk bild av hur två chefer faktiskt kan leda samma verksamhet utan att skapa dubbelkommando.

I svensk forskning kallas det här ibland delat ledarskap, och Stockholms universitet beskriver det som att en chefsposition delas av två eller flera personer i ett nära samarbete, alltså mer än ett vanligt chef-biträde-förhållande. Det centrala är att båda faktiskt leder, fattar beslut och bär ansvar tillsammans. Utanför Sverige används shared leadership ofta bredare om team som leder sig själva, men i svensk arbetslivsdebatt syftar man oftast på formella chefer som leder tillsammans.

Det är en viktig skillnad, eftersom samma ord kan betyda helt olika saker beroende på sammanhang. När den bilden är klarare blir det också lättare att se vilka situationer som faktiskt lämpar sig för ett sådant upplägg, och vilka som snarare kräver en annan lösning.

När ett chefspar är rätt val

Jag brukar dela upp frågan i två delar: när upplägget avlastar på riktigt, och när det bara lägger till ännu en koordinationsnivå. Delad ledning är mest intressant när chefskapet är så omfattande att kvaliteten börjar lida av att allt vilar på en person.

• Hög komplexitet - flera enheter, många medarbetare, olika intressenter och höga krav från flera håll samtidigt.
• Kompletterande kompetenser - en person är stark i personalfrågor, den andra i ekonomi, förändringsarbete eller extern samverkan.
• Behov av kontinuitet - frånvaro, semester eller snabba skiften får mindre effekt när två kan gå in i rollen.
• Hållbart chefskap - när en ensam chef redan ligger nära gränsen för vad som är rimligt i vardagen.
• Tillitskultur - när organisationen är van vid dialog, gemensamma beslut och låg grad av detaljstyrning.

Det blir sällan rätt när uppdraget kräver snabba ensambeslut, när de två ledarna har olika syn på mål och prioriteringar eller när organisationen redan saknar tydliga beslutsvägar. Om det du egentligen försöker lösa är otydlig styrning, blir två chefer bara två versioner av samma problem. Därför börjar jag alltid med formen, inte med titeln, och det leder naturligt till frågan hur de olika formerna faktiskt skiljer sig åt.

Fyra former av att leda tillsammans

Chefstidningen sammanfattar forskningen i fyra former, och det är ett bra sätt att förstå varför ett chefssamarbete kan fungera på helt olika sätt beroende på hur ansvar och mandat är fördelade. För mig är den här indelningen användbar eftersom den visar att delat ansvar inte är ett enda upplägg, utan flera ganska olika arbetssätt.

Det viktiga med den här indelningen är att du ser om ni faktiskt delar ledarskap, eller bara delar arbetsbörda. Det är inte samma sak, och för medarbetarna märks skillnaden direkt när budskap, prioriteringar eller beslutsvägar börjar glida isär. När den distinktionen sitter blir det lättare att bygga själva samarbetet på rätt sätt.

Så bygger du ett fungerande samarbete mellan chefer

När jag skulle sätta upp ett chefspar från noll, skulle jag börja med spelreglerna före personkemin. Personkemi hjälper, men det är strukturen som bär när trycket stiger, någon blir sjuk eller verksamheten hamnar i konflikt.

1. Skriv ett gemensamt uppdrag - formulera vad ni ansvarar för tillsammans och vilket resultat ni ska skapa. Om det inte går att beskriva tydligt på en sida, är uppdraget för oklart.
2. Dela mandat, inte bara uppgifter - bestäm vad var och en får besluta själv, vad ni måste fatta tillsammans och vad som alltid kräver förankring uppåt.
3. Bestäm hur oenighet ska hanteras - ni kommer inte att tycka lika i varje läge. Frågan är inte om oenighet uppstår, utan hur den löses utan att personalen dras in i den.
4. Lägg en fast rytm för avstämning - utan regelbundna möten tappar chefsparet snabbt tempo, minne och samsyn. I praktiken behövs ofta en kortare veckorytm och en längre strategisk genomgång.
5. Kommunicera med en röst utåt - medarbetarna ska aldrig behöva gissa vilken chef som menar vad. Om ni låter olika i samma fråga, tappar ni trovärdighet snabbt.
6. Planera för frånvaro och konflikt - vem tar över vid sjukdom, hur länge kan ni vara oense innan en tredje part kopplas in och vad händer om samarbetet inte fungerar?

Det här låter kanske strikt, men det är just den tydligheten som gör att modellen kan fungera i vardagen. När spelreglerna finns på plats blir det också mycket lättare att upptäcka fallgroparna innan de växer till riktiga kostnader.

De vanligaste misstagen som gör modellen dyr

Det är sällan själva delningen som är problemet. Det som blir dyrt är friktionen runt den, alltså extra möten, otydliga besked och dubbla prioriteringar som sprids genom organisationen.

• Otydliga mandat - ingen vet vem som beslutar vad, och varje fråga studsar mellan cheferna.
• Olika budskap till medarbetarna - personalen lär sig snabbt att spela ut cheferna mot varandra, även om det inte är avsikten.
• För lite tid för gemensam ledning - om chefsparet inte hinner prata igenom läget regelbundet blir samarbetet reaktivt i stället för styrande.
• En person blir informell huvudchef - då har man ofta bara bytt form på hierarkin och inte löst belastningen.
• Juridik och ansvar lämnas otydliga - arbetsmiljö, budget, attest och personalfrågor måste vara tydligt fördelade, annars blir ansvaret diffust när något går fel.
• Konflikter sopas undan - ett chefssamarbete som inte klarar saklig oenighet är sårbart så fort trycket ökar.

Jag ser ofta att organisationer underskattar hur mycket energi som går åt till att hålla ihop två ledare om ramen är oklar. Därför måste modellen bedömas utifrån effekt, inte bara utifrån hur modern den låter. Det leder vidare till den fråga som egentligen avgör allt: vad gör upplägget med arbetsmiljö, kvalitet och tempo?

Vad modellen gör med arbetsmiljö, kvalitet och tempo

Rätt använd kan den här ledningsformen ge tydlig avlastning. Det är också därför den ofta blir intressant i verksamheter där chefskapet annars riskerar att bli ensamt, tungt och för långt från vardagen.

• Arbetsmiljö - ensamhet i rollen minskar när ansvaret bärs av två. Det kan göra stor skillnad för uthållighet och återhämtning.
• Kvalitet i beslut - två perspektiv kan ge bättre avvägningar, särskilt när verksamheten är komplex och kräver både detaljkunskap och helhetssyn.
• Tempo - gemensam ledning kan ibland vara långsammare i starten, eftersom fler frågor måste synkas. Det är normalt, men måste hanteras med tydliga rutiner.
• Lärande - ledarna ser varandras arbetssätt, vilket ofta höjer kvaliteten på ledarskapet över tid.
• Sårbarhet - upplägget blir mindre känsligt för semester, sjukdom och personalomsättning, förutsatt att ansvaret verkligen delas i praktiken.

Min bedömning är att modellen ger störst värde när belastningen är hög men verksamheten fortfarande behöver närvaro, relationer och omdöme nära vardagen. Om målet bara är snabbare ordergivning är den ofta fel verktyg. Med andra ord är det en styrkemodell, inte en magisk lösning, och därför är nästa steg att kontrollera om upplägget faktiskt är redo att införas.

Vad jag skulle kontrollera innan jag går vidare

Innan jag skulle skriva in en delad chefslösning i ett organisationsförslag, vill jag ha svar på några frågor som inte går att hoppa över. De här punkterna avgör om samarbetet blir ett verkligt stöd eller bara en snygg formulering i ett styrdokument.

• Är mandat, budget och personalansvar nedskrivna så att båda vet vad som gäller?
• Kan båda fatta beslut inom samma ramar, eller måste allt förankras dubbelt?
• Finns en tydlig plan för hur oenighet löses innan den blir synlig för personalen?
• Vet medarbetarna vilken chef de går till i olika frågor, eller skapar upplägget bara nya flaskhalsar?
• Finns en fungerande plan för sjukdom, semester och byte av roll om samarbetet inte skulle hålla?
• Kommer ni att följa upp effekten efter några månader, till exempel belastning, tydlighet och beslutstakt?

Om svaret på flera av de frågorna är tveksamt, är det bättre att börja smalare än att göra hela chefskapet delat direkt. Jag skulle i så fall pröva ett begränsat gemensamt ansvar först och bygga vidare därifrån. Den bästa versionen av modellen är inte den mest avancerade, utan den som gör uppdraget tydligare, relationerna stabilare och verksamheten lättare att leda.