SAS vd genom tiderna - från Carlzon till van der Werff

Det som gör SAS ledarhistoria intressant är att den inte bara handlar om namn på en lista, utan om hur ett nordiskt flygbolag gång på gång har tvingats ställa om. När man läser om SAS vd genom tiderna ser man snabbt tre saker: vilka ledare som byggde bolaget, vem som satte den mest kända strategiska riktningen och hur senare vd:er fick hantera kriser, ägarfrågor och effektivisering. Jag använder här vd som samlingsbegrepp för bolagets presidenter och koncernchefer, eftersom det är så frågan brukar ställas i svensk kontext.

Alla SAS-vd:er i korthet

Den här tidslinjen visar att SAS ledarskap har rört sig från uppbyggnad till konsolidering, från profilering till krishantering. För mig är det tydligt att rollen som vd i SAS nästan alltid har varit mer komplex än i ett vanligt ensidigt bolag, eftersom bolaget länge bar på både nordisk samarbetslogik och hårt internationellt tryck.

Det mest intressanta här är inte bara namnen i sig, utan hur tydligt listan visar SAS olika epoker. De tidiga vd:erna ledde ett bolag som behövde byggas upp och förankras. Senare ledare fick i stället försöka rädda marginaler, renodla verksamheten och hantera återkommande strukturella problem. Det är i nästa skifte, under Jan Carlzon, som SAS får sin mest kända ledarprofil.

Jan Carlzon satte standarden för den moderna SAS-bilden

Om man frågar många svenskar vilken SAS-ledare som lämnat störst avtryck, hamnar Jan Carlzon nästan alltid överst. Han ledde bolaget 1981–1993 och förknippas med ett mer kundnära, mer decentraliserat och betydligt tydligare ledarskap. Det viktiga var inte bara att bolaget skulle fungera ekonomiskt, utan att medarbetarna skulle få mandat att lösa problem där de uppstod.

Det är också därför Carlzon fortfarande dyker upp i diskussioner om ledarskap långt utanför flygbranschen. Hans idé om att varje kundmöte spelar roll blev ett slags språk för modern servicekultur. I praktiken betydde det att frontlinjen fick större ansvar och att ledningen skulle bli mindre toppstyrd. Den modellen var stark i en vändningsfas, eftersom den kunde frigöra tempo och förbättra kundupplevelsen snabbt.

Men jag tycker det är viktigt att vara ärlig med begränsningarna också. Carlzon löste inte alla problem som senare skulle tynga SAS. Ett starkt varumärke och en inspirerande ledarstil räcker inte när kostnadsbasen är för hög, konkurrensen hårdnar och strukturen blir för tung. Det är här SAS historia blir intressant på riktigt: bolaget behövde inte bara en ikonisk vd, utan flera olika typer av ledare för olika faser.

• Det som fungerade var tydligt kundfokus, snabbare beslut och en starkare organisationskultur.
• Det som inte räckte var att ledarskap i sig inte kunde neutralisera alla strukturella problem.
• Lärdomen är att en bra turnaround ofta kräver både kultur och hårda balansåtgärder.

När den lärdomen väl satt började SAS ledarskap förändras från vision till ren omställning, och det märks extra tydligt i perioden efter Carlzon.

Efter Carlzon blev ledarskapet mer defensivt

Jan Reinås, Jan Stenberg, Jørgen Lindegaard, Mats Jansson och John S Dueholm representerar en period då SAS i högre grad behövde försvara positioner än att bygga myter. Det var år av omstrukturering, försäljningar, nyemissioner och försök att renodla verksamheten. För ett bolag med SAS storlek och historia är det inte ovanligt, men det gör ledarskapet betydligt mindre glamoröst och betydligt mer operationellt.

En detalj som säger mycket om denna fas är att SAS 2001 fick en enda SAS-aktie, och att bolaget samma år noterades på börserna i Stockholm, Köpenhamn och Oslo. Det är ett typiskt exempel på hur ledarskapet under 2000-talet handlade om att förenkla strukturen för att kunna överleva i en marknad som blev allt tuffare. 2007 kom sedan strategin Strategi 2011, vilket visar hur bolaget försökte hitta en ny riktning i ett mer pressat läge.

Jag läser den här perioden som ett tydligt skifte från ”hur bygger man ett starkt varumärke?” till ”hur håller man ihop lönsamheten?”. Det är en betydelsefull skillnad. När ett bolag går från tillväxtlogik till saneringslogik förändras också vad man ska bedöma vd:n på. Då räcker det inte att vara kommunikativ eller karismatisk. Man måste kunna ta hårda beslut, prioritera brutalt och samtidigt hålla ihop organisationen.

Det här är också skälet till att SAS ledarhistoria ofta innehåller kortare mandat och interimschefer. När marknaden skakar, när ägarbilden är komplex och när resultatet pressas, blir vd-rollen mindre stabil än i ett mer traditionellt industribolag. Nästa tydliga exempel på en ledare som lyckades få ordning på både resultat och operativ disciplin är Rickard Gustafson.

Rickard Gustafson gav bolaget en ny stabilitet

Rickard Gustafson ledde SAS från 2011 till 2021 och är en av de senaste cheferna som tydligt förknippas med en vändning i rätt riktning. SAS beskrev själv hans period som en tid då bolaget gick från förluster till flera år med lönsamhet. Det är en viktig markering, eftersom flygbranschen sällan belönar långsiktighet om den inte också åtföljs av stenhård operativ kontroll.

Det som gjorde Gustafson särskilt intressant var kombinationen av affärsdisciplin och hållbarhetsprofil. Han var inte bara en kostnadsledare, utan också en vd som knöt ihop effektivitet med framtidsfrågor. För SAS spelade det roll, eftersom flygbolag i Norden bedöms hårdare än många andra företag när det gäller klimat, punktlighet och ansvar. I den bemärkelsen var hans ledarskap modernare än många av de rena saneringsmandaten före honom.

Samtidigt kom pandemin som en brutal påminnelse om hur sårbart ett nätverksflygbolag är. När efterfrågan faller nästan över en natt räcker inte ens en välskött organisation för att undvika kraftiga problem. Det är en viktig påminnelse för alla som studerar SAS: ibland är vd:n inte bara en förändringsledare, utan också den person som måste bära bolaget genom en extern chock som ingen strategi fullt ut kan neutralisera.

• Styrkan i Gustafsons period var att SAS återfick tydligare operativ kontroll.
• Profilen blev också mer trovärdig i hållbarhetsfrågor.
• Begränsningen var att pandemin slog undan mycket av det som byggts upp.

Efter den fasen kom nästa omställning, men med en annan typ av uppdrag: att bygga vidare på ett bolag som redan hade genomgått en hård omstart.

Anko van der Werff leder den senaste omställningen

blev vd 2021 och leder SAS genom det som för mig ser ut som en mer systematisk transformationsfas än en klassisk räddningsinsats. Enligt bolagets egen kommunikation har SAS sedan hans tillträde genomgått en omfattande omstrukturering, stärkt sin finansiella och operativa position och förbättrat punktligheten kraftigt. I augusti 2026 är han fortfarande kvar i rollen, men han har också meddelat att han lämnar i början av 2027.

Det intressanta med hans period är att den kombinerar flera samtidiga uppgifter. SAS ska vara mer driftsäkert, mer konkurrenskraftigt och bättre integrerat i en ny internationell alliansstruktur. Bolaget har också tagit kliv som signalerar att det inte längre bara handlar om överlevnad, utan om att bygga ett stabilare långsiktigt läge. För ett företag som under lång tid präglats av omtag är det ingen liten sak.

Min bedömning är att Van der Werff ännu inte främst kommer att bedömas som en ”profilvd” i Carlzons mening. Hans roll är mer att etablera en ny plattform och säkerställa att SAS inte faller tillbaka i gamla mönster. Det är ett annat slags ledarskap, men minst lika viktigt. I många bolag är det faktiskt den typen av vd som gör störst skillnad: inte den som får flest rubriker, utan den som bygger förutsättningarna för nästa decennium.

Det är också därför SAS ledarhistoria är mer än en nostalgisk namnlista. Den visar hur ett bolag kan växla mellan expansion, sanering, turnaround och förvaltning, och hur olika ledartyper behövs i olika lägen. Den insikten blir extra tydlig när man ser SAS som ett exempel på nordiskt näringsliv i praktiken.

Vad ledarhistoriken säger om SAS som nordiskt företag

Jag tycker att SAS är ett bra exempel på hur ledarskap formas av bolagets struktur, inte bara av personerna i toppen. När ägandet är nordiskt, marknaden internationell och organisationen starkt exponerad mot konjunktur och reglering blir vd-rollen ovanligt krävande. Det räcker inte att vara bra på ett område. Man måste förstå politik, kundbeteende, kostnadsstruktur, fackliga relationer och varumärkesfrågor samtidigt.

• SAS behöver byggare i uppgång, men sanerare när strukturen blir för tung.
• De mest ihågkomna vd:erna är ofta de som ändrar hur hela organisationen tänker, inte bara siffrorna på sista raden.
• I krisbolag väger operativ disciplin ofta tyngre än stora visioner.
• I ett nordiskt företag blir ledarskapet extra komplext när flera länder, intressen och förväntningar ska samsas.

Det är därför frågan om SAS-cheferna aldrig bara blir en fråga om namn och årtal. Den blir också en berättelse om hur affärsmodellen förändras, hur styrelsen tolkar nästa steg och hur mycket en ledare faktiskt kan påverka när omvärlden rör sig snabbt. För den som vill förstå nordiskt näringsliv är SAS därför mer lärorikt än många andra bolag med större PR-kapital.

Min viktigaste slutsats är enkel: den som vill förstå SAS behöver läsa vd-historiken som en serie affärsstrategier, inte som en rad personporträtt. Då blir det tydligt varför Jan Carlzon fortfarande nämns, varför Rickard Gustafson ses som en stabiliserande kraft och varför Anko van der Werff får bära nästa kapitel. För läsaren ger det också en nyttig påminnelse om att starka bolag sällan byggs av en enda ledare, utan av flera olika typer av ledarskap i rätt ordning.