Tristess på jobbet? Så känner du igen boreout och hittar vägen vidare

Att känna sig uttråkad på jobbet är sällan ett tecken på lathet. Ofta handlar det om att arbetsuppgifterna, tempot eller ansvaret inte längre ger rätt nivå av stimulans, och då börjar motivationen, kvaliteten och orken att halka efter. I den här artikeln går jag igenom vad tristessen faktiskt betyder, vilka signaler som brukar komma först och vad både medarbetare och chefer kan göra för att vända läget.

Vad tristess på jobbet egentligen betyder

Jag brukar skilja på tre saker som lätt blandas ihop: en vanlig lågmäld dag, kortvarig uttråkning och det som i arbetslivsforskningen ofta kallas boreout. Boreout är långvarig understimulans i jobbet, alltså motsatsen till utbrändhet, där problemet i stället är överbelastning och stress.

Det viktiga är att du kan vara upptagen och ändå känna dig tom. När kalendern är full av avstämningar, dubbelregistreringar, onödiga rapporter eller uppgifter som någon annan egentligen borde göra, blir problemet inte brist på sysselsättning utan brist på mening. Det är därför jag ser tristess på jobbet som ett designproblem lika ofta som ett individproblem.

Den skillnaden spelar roll, för lösningen blir helt olika beroende på om du behöver mer återhämtning, mer utmaning eller ett mer relevant arbetsinnehåll. Och det leder vidare till nästa fråga: varför uppstår det här mönstret så ofta just i moderna organisationer?

Varför det ofta handlar om fel arbetsuppgifter, inte för lite jobb

I en studie med drygt 2 700 anställda i Finland och Storbritannien uppgav nästan varannan att de ofta var uttråkade på jobbet. Det mest intressanta var inte bara hur vanligt det var, utan vad det hängde ihop med: byråkrati, oklara roller och uppgifter som upplevdes som onödiga eller felplacerade.

Jag ser samma mönster i många verksamheter. Det är sällan själva belastningen som är problemet, utan att människor lägger tid på saker som inte känns som deras egentliga jobb. Forskare talar ibland om illegitima arbetsuppgifter, alltså uppgifter som borde ha gjorts av någon annan eller egentligen inte borde finnas alls.

Det här är också skälet till att enkla uppmaningar som att “ta för dig mer” ibland missar målet. Om grundproblemet är otydlighet, dåligt flöde eller en roll som vuxit ihop med för många sidouppgifter, hjälper det inte att bara skruva upp tempot. Först när du ser vad som faktiskt skaver blir det möjligt att avgöra om det är arbetsinnehållet, strukturen eller ledningen som behöver ändras.

Så märker du att det har blivit ett arbetsmiljöproblem

Alla känner sig trötta ibland, men tristess som börjar påverka arbetsmiljön brukar komma med ett tydligt paket av signaler. Jag brukar vara extra uppmärksam när flera av dem dyker upp samtidigt under några veckor, inte bara enstaka dagar.

Tecken i kroppen

• Du känner rastlöshet trots att dagen är lugn.
• Du blir ovanligt trött efter jobbet, som om hjärnan inte riktigt fått arbeta på rätt sätt.
• Du får svårare att sova eller vaknar med en känsla av frustration.
• Du får lätt huvudvärk eller märker att irritation sitter kvar längre än vanligt.

Läs också: Långsiktigt ledarskap som håller när tempot skruvas upp

Tecken i arbetet

• Du kollar klockan hela tiden och räknar minuter.
• Du skjuter upp enkla saker bara för att de känns meningslösa.
• Små irritationsmoment blir större än de borde bli.
• Du börjar känna skam över situationen och blir mer passiv.
• Du tappar känslan av utveckling och undrar varför du gör det du gör.

När flera av de här signalerna hänger kvar är det inte längre bara en dålig dag. Då är det klokare att se tristessen som en signal om hur arbetet är utformat, och inte som ett personligt misslyckande. Nästa steg är att pröva konkreta förändringar innan missnöjet hinner bli norm.

Så bryter du mönstret som medarbetare

När jag hjälper någon att reda ut understimulans brukar jag börja väldigt praktiskt: vad tar energi, vad ger energi och vad kan ändras inom 30 dagar? Det låter enkelt, men just den sortens avgränsning gör det lättare att få ett verkligt samtal med chefen i stället för ett allmänt klagomål.

Ett bra verktyg här är job crafting, alltså att aktivt forma delar av sin roll. I en treårig studie med 1 630 anställda såg man att personer som i högre grad sökte utmaningar också fick mindre tristess och högre engagemang över tid. Det betyder inte att du ska uppfinna ett helt nytt jobb åt dig själv, men att små skiften i ansvar, svårighetsgrad och relationer kan göra större skillnad än många tror.

Mitt råd är att inte börja med allt på en gång. Välj en förändring som går att mäta, testa den i några veckor och följ upp med ett kort samtal. Om det ger mer energi har du hittat en riktning. Om inte har du också fått viktig information inför nästa beslut.

Vad chefer behöver göra annorlunda

Om jag leder ett team skulle jag inte avfärda tristess som att någon “bara måste rycka upp sig”. Arbetsmiljölagen utgår från att arbetsgivaren bär huvudansvaret för arbetsmiljön, och i praktiken betyder det att ledningen måste se över hur arbetet är utformat, inte bara hur snabbt det levereras.

Det börjar med tre ganska jordnära frågor: Vilka uppgifter skapar värde? Vilka uppgifter borde inte ligga hos den här personen? Vad hindrar medarbetaren från att använda sin kompetens bättre? När de frågorna ställs på riktigt blir det ofta tydligt att problemet sitter i fördelningen av arbete, inte i motivationen hos individen.

Jag brukar också tänka på tillgängligt ledarskap som en friskfaktor. Medarbetare som får återkoppling, förtroende och tydliga mål håller sig lättare engagerade än de som lämnas att fylla ut tomrummet själva.

• Rensa bort onödiga uppgifter. Dubbelarbete, extra dokumentation och små sysslor utan tydligt värde äter upp energi snabbt.
• Gör rollerna tydliga. Om allt är “lite ditt ansvar” blir det svårt att känna ägarskap över något alls.
• Bygg in variation. Växla mellan fokus, samarbete och leverans så att arbetet inte går på rutin.
• Ge lagom svåra uppgifter. Det ska finnas ett litet motstånd, annars försvinner utvecklingen.
• Följ upp regelbundet. En kort enskild avstämning per månad avslöjar ofta mer än ett stort utvecklingssamtal en gång om året.

Arbetsgivarverket lyfter att stora arbetsgrupper gör det svårare att ge återkoppling och följa upp varje individ, medan mycket små grupper kan bli för snäva kompetensmässigt. Jag tycker det är en bra påminnelse: ledarskapets kvalitet syns ofta först i hur väl man lyckas skapa variation och riktning i det dagliga arbetet, inte i fina policydokument.

När ledningen gör rätt saker blir det också lättare att avgöra om problemet går att lösa internt eller om det är dags att tänka större.

När du behöver byta spår för att komma vidare

Det finns en gräns där små justeringar inte räcker längre. Om du efter ett tydligt försök fortfarande känner att dagarna är tomma, utvecklingen uteblir och arbetsuppgifterna inte går att påverka, då är det ofta klokare att se över roll eller arbetsplats än att fortsätta hoppas på att det ska gå över av sig självt.

Jag brukar tänka i tre steg: stanna, flytta internt eller lämna. Om du trivs med företaget men inte med uppgifterna kan en intern förflyttning vara den bästa vägen. Om du ser att chefen är lyhörd och det finns utrymme för omdesign kan en testperiod på 4-6 veckor vara rimlig. Om inget förändras, eller om tristessen börjar påverka sömn, humör eller självkänsla, är det mer rationellt att söka ett nytt sammanhang.

Det jag vill att du tar med dig är enkelt: tristess är inte alltid ett personligt problem, och den är inte heller något du måste acceptera som ett normalt arbetsliv. Om du fortfarande känner dig uttråkad på jobbet efter att ha testat konkreta ändringar, är det ofta rollen, strukturen eller ledarskapet som behöver bytas ut - inte din ambition.