Destruktivt ledarskap - så känner du igen och stoppar det

Ledarskap som skadar verksamheten märks ofta långt innan någon sätter ett namn på problemet. Det kan handla om hot, orimliga krav och orättvis behandling, men också om tyst frånvaro, otydlighet och beslut som aldrig fattas. I den här artikeln går jag igenom hur destruktivt ledarskap brukar se ut, varför det uppstår i svenska arbetsplatser och vad man faktiskt kan göra för att stoppa det innan det äter upp både hälsa och resultat.

Vad det destruktiva ledarskapet faktiskt består av

Jag brukar dela upp problemet i två nivåer. Den första är den öppet skadliga: chefens beteenden är hårda, orättvisa eller direkt kränkande. Den andra är mer svårfångad: chefen gör för lite, är otydlig, undviker konflikt eller lämnar gruppen ensam med problem som borde ha hanterats tidigare.

Det viktiga är att effekten på arbetsgruppen väger tyngre än chefens självbild eller avsikt. En ledare kan vara välmenande och ändå skapa en skadlig miljö genom dålig struktur, medan någon annan agerar aggressivt och medvetet. För medarbetaren spelar orsaken roll mest för att förstå mönstret, inte för att ursäkta det.

Enligt Suntarbetsliv är de passiva formerna vanligast och uppskattas förekomma i ungefär 20 procent av fallen i den forskning som lyfts där. Det säger en del om varför så många arbetsplatser har svårt att sätta ord på problemet: det ser inte alltid dramatiskt ut, men det sliter ändå sönder vardagen. Nästa steg är därför att titta på hur dessa signaler ser ut i praktiken innan de blir en kulturfråga.

Så känner du igen varningssignalerna på jobbet

Det jag brukar titta efter först är inte enstaka misstag utan återkommande mönster. En chef som någon gång missar ett möte eller fattar ett dåligt beslut är inte automatiskt ett arbetsmiljöproblem. Men när samma sak upprepas, och samtidigt skapar rädsla eller osäkerhet, då har du ett tydligt varningstecken.

• Möten slutar utan beslut, eller så ändras riktningen hela tiden utan förklaring.
• Information hålls tillbaka, kommer sent eller ges olika beroende på vem som frågar.
• Kritik ges inför andra, medan beröm och erkännande uteblir.
• Fel personer får skulden när något går snett, i stället för att man löser grundorsaken.
• Medarbetare börjar tiga, undviker frågor eller slutar komma med förslag.
• Tonläget blir nedlåtande, ironiskt eller respektlöst, även när ingen säger det rakt ut.

Arbetsmiljöverket beskriver också att kränkande särbehandling kan handla om att någon ställs utanför gemenskapen, inte får nödvändig information eller möts av nedsättande behandling. Jag tycker att det är en viktig påminnelse, för det som först ser ut som "dålig kommunikation" kan i nästa steg bli ett mönster som skadar både hälsa och prestation. Därför behöver man förstå varför det uppstår, inte bara hur det ser ut.

Varför det uppstår i svenska organisationer

Det är lockande att förklara allt med personlighet, men det är ofta en för enkel bild. I många fall ligger problemet i chefens arbetsmiljö, i organisationens struktur eller i kombinationen av stress och otydligt mandat. Suntarbetsliv lyfter särskilt hög arbetsbelastning och oklar rollfördelning som faktorer som ökar risken för passivt destruktiva beteenden.

Jag ser vanligtvis fem återkommande drivare:

• För hög arbetsbelastning, där chefen aldrig hinner landa mellan beslut och konflikter.
• Otydliga befogenheter, där ansvaret är stort men mandatet svagt.
• Stöd uppifrån som är tunt eller motsägelsefullt.
• En kultur som belönar kortsiktiga resultat men blundar för hur de uppnås.
• Återhämtning som saknas, vilket gör att stress börjar styra beteendet.

Arbetsmiljöverket påpekar att olika risker påverkar varandra, och att för hög arbetsbelastning kan leda till konflikter och ökad risk för kränkande särbehandling. Det är ett konkret skäl till att jag ogillar när organisationer gör frågan till en ren individjakt. Ett skarpt system kan pressa fram skadliga beteenden även hos en chef som i grunden vill väl. Nästa fråga blir då: vad kostar det när mönstret får fortsätta?

Vad det kostar i hälsa, prestation och pengar

Konsekvenserna syns först i vardagen och sedan i siffrorna. Medarbetare som går på helspänn presterar sämre, tar färre initiativ och begår fler misstag. Teamet börjar lägga energi på att tolka stämningar i stället för att lösa uppgifter. Det är ett dyrt sätt att driva en verksamhet, även om kostnaden inte alltid syns direkt i budgeten.

Arbetsmiljöverket är tydligt med att kränkande särbehandling och ohälsosam arbetsbelastning kan leda till ohälsa. Det kan visa sig som oro, sömnproblem, stressymtom, konflikter, frånvaro eller att människor helt enkelt slutar orka vara kvar. För organisationen betyder det i praktiken högre personalomsättning, svårare rekrytering, mer tid för brandsläckning och lägre kvalitet i leveransen.

Om jag ska göra konsekvenserna mer konkreta brukar jag tänka så här:

• Hälsa blir sämre när osäkerhet och press pågår för länge.
• Samarbete blir skörare när tillit ersätts av försiktighet.
• Produktivitet sjunker när människor lägger energi på att undvika fel i stället för att skapa värde.
• Ekonomi påverkas när sjukfrånvaro, omsättning och kvalitetsbrister ökar samtidigt.

Det som ofta förbises är att de här effekterna förstärker varandra. En stressad chef blir sämre på att leda, en otrygg grupp blir svårare att leda, och då växer problemet. Därför behöver man veta hur man agerar tidigt, innan mönstret sätter sig.

Så agerar du om du själv eller någon nära drabbas

Här tycker jag att många gör två klassiska misstag: de väntar för länge eller så försöker de lösa allt i ett enda känslosamt samtal. Båda strategierna kan misslyckas om maktbalansen är skev. Det som fungerar bättre är att gå metodiskt fram och fokusera på beteenden, datum och konsekvenser.

1. Skriv ner vad som hände, när det hände och vilka som var närvarande.
2. Skilj mellan enstaka konflikter och återkommande mönster.
3. Prata med en kollega, ett skyddsombud eller facket för att få en extern bild.
4. Lyft problemet via rätt väg, till exempel närmaste chef ovanför, HR eller den rapportväg som finns i organisationen.
5. Om det finns hot, trakasserier eller uteslutning från information och möten, behandla det som en arbetsmiljöfråga direkt.

Arbetsmiljöverkets regler betonar att arbetsgivaren ska ha tydliga rutiner, att de ska vara kända för alla och att den utsatta snabbt ska veta var hjälp finns. Det är också klokt att dokumentera hur beteendet påverkar arbetet: missade beslut, ökade fel, sjukfrånvaro eller att andra börjar ta över chefens uppgifter informellt. Ju tydligare bilden blir, desto lättare är det att få gehör. Nästa nivå är arbetsgivarens ansvar, och där avgörs ofta om problemet bromsas eller cementeras.

Så minskar arbetsgivaren risken på riktigt

Det räcker inte med en värdegrund på väggen. Om organisationen vill minska destruktiva chefsmönster måste den jobba med förutsättningarna runt chefen lika mycket som med chefens beteende. Jag skulle börja med fyra saker: tydlighet, belastning, uppföljning och stöd.

• Gör uppdrag och mandat tydliga så att chefen vet vad som faktiskt ska prioriteras.
• Se över arbetsbelastningen, särskilt om samma chef har många underställda eller många samtidiga förändringar att hantera.
• Inför rutiner för tidiga varningssignaler, inte bara för akuta konflikter.
• Träna chefer i svåra samtal, rättvis återkoppling och konflikthantering.
• Följ upp arbetsklimatet regelbundet, inte bara en gång om året när problemen redan vuxit.
• Se till att chefer också har ett fungerande stöd, eftersom en chef som är pressad sällan leder bra särskilt länge.

Arbetsmiljöverket betonar att arbetsgivaren alltid har ansvaret för att arbetet kan utföras utan risk för ohälsa eller olycksfall. Det betyder inte att varje problem löses centralt, men det betyder att ingen ska behöva bära en skadlig kultur ensam. När chefens arbetsmiljö blir lika viktig som medarbetarnas minskar risken snabbt. Det är där de mest hållbara resultaten börjar uppstå.

Det som brukar göra störst skillnad i praktiken

Om jag ska koka ner allt till tre saker blir det dessa: stoppa otydlighet tidigt, ta chefens arbetsmiljö på allvar och agera på små signaler innan de blir normaliserade. Det är ofta billigare, snabbare och mer effektivt än att försöka reparera en trasig kultur i efterhand.

För den som sitter med ansvar i en organisation är det här ingen mjuk fråga vid sidan av affären. Det handlar om leverans, personalomsättning, sjukfrånvaro och förtroende. För den som själv är drabbad handlar det om att dokumentera, söka stöd och göra problemet synligt på ett sätt som går att agera på. När man gör båda delarna samtidigt finns faktiskt goda chanser att vända utvecklingen.