Samarbetssvårigheter med en kollega - så löser du det steg för steg

Samarbetsproblem med en kollega börjar ofta i det lilla: ett svar som uteblir, en överlämning som slarvas bort eller ett möte där ingen riktigt lyssnar. När det upprepas påverkar det snabbt både tempo, kvalitet och arbetsro, och då räcker det sällan att hoppas att det går över av sig självt. I den här artikeln går jag igenom vad problemen egentligen består av, varför de uppstår, hur du tar det första samtalet och när du behöver ta frågan vidare.

Vad samarbetssvårigheter med en kollega egentligen handlar om

Jag brukar se att samarbetssvårigheter först blir tydliga när flera små saker börjar hänga ihop: information hålls inne, beslut drar ut på tiden, möten blir osäkra och någon börjar undvika kontakt. Det är då frågan slutar vara en personlig irritation och blir ett faktiskt arbetsproblem.

Det viktiga är att skilja mellan enstaka friktion och ett mönster. Alla kollegor fungerar inte likadant, men när samma beteende gång på gång skapar extraarbete, misstro eller osäkerhet behöver du behandla det som en arbetsmiljöfråga, inte bara som "dålig kemi". I praktiken är det ofta här som konflikter fastnar: man pratar om vem som är jobbig i stället för vad som faktiskt går fel i arbetet.

En enkel tumregel jag använder är att fråga: påverkar det leverans, kommunikation, arbetsro eller förtroende? Om svaret är ja på mer än en punkt är det dags att ta det på allvar. Det leder vidare till nästa fråga: varför uppstår det här i första början?

Därför uppstår problemen oftare än man tror

Det är frestande att förklara allt med personlighet, men det är sällan hela sanningen. Arbetsmiljöverket lyfter att den sociala arbetsmiljön handlar om hur vi samarbetar och stödjer varandra i arbetet, och i praktiken betyder det att samarbetssvårigheter ofta sitter i strukturen lika mycket som i relationen.

Det här är också skälet till att två personer kan beskriva samma situation helt olika. Den ena ser slarv, den andra ser stress. Den ena ser ovilja, den andra ser otydlighet. När du förstår den skillnaden blir det lättare att välja rätt åtgärd i stället för att bara reagera på känslan. Nästa steg är därför att ta ett samtal som bygger på fakta, inte antaganden.

Så tar du första samtalet utan att förvärra läget

Det första samtalet behöver vara kort, konkret och sakligt. Målet är inte att vinna en diskussion, utan att få ett beteende att ändras. Ju mer du pratar om personlighet, desto större risk att den andra går i försvar.

Jag tycker att den enklaste modellen är: situation, effekt, önskemål. Beskriv vad som hände, vad det ledde till och vad du vill ska bli annorlunda framåt.

• Beskriv situationen: "I fredags kom underlaget efter mötet, så jag hann inte göra min del i tid."
• Beskriv effekten: "Det gjorde att min leverans blev försenad och att vi fick arbeta om materialet."
• Gör en tydlig begäran: "Från och med nu behöver vi ha underlaget senast dagen före."
• Avsluta med uppföljning: "Låt oss stämma av nästa vecka om det fungerar bättre."

Undvik formuleringar som "du är alltid så här" eller "du bryr dig aldrig". De låser samtalet direkt. Undvik också långa förklaringar om hur du känner innan du har beskrivit själva problemet; känslor är viktiga, men de blir mer användbara när de kopplas till en konkret händelse. Om kollegan blir defensiv, återgå till fakta och håll dig till en punkt i taget. Det gör det också lättare att se om frågan går att lösa direkt eller om den behöver lyftas vidare.

När du ska ta frågan vidare till chef, HR eller skyddsombud

Om beteendet upprepas trots att du tagit upp det, eller om det påverkar fler än dig, ska du inte bära frågan ensam. Då är det arbetsgivarens ansvar att kliva in och hantera situationen inom ramen för det systematiska arbetsmiljöarbetet. Det ligger i linje med hur arbetsmiljöfrågor fungerar i Sverige: chefen ska leda, kommunicera och fördela arbetet så att arbetsmiljön faktiskt fungerar i vardagen.

Det här gäller särskilt när du ser något av följande:

• Problemet återkommer vecka efter vecka trots direkt samtal.
• Arbetet blir lidande genom missade deadlines, fel eller dubbelarbete.
• Det finns utfrysning, nedsättande kommentarer eller tydlig obstruktion.
• Flera i teamet upplever samma sak.
• Kollegan du har problem med också är din chef, vilket gör att du behöver gå via chefens chef, HR eller skyddsombud.

Här är det viktigt att inte reducera frågan till en privat irritation. När beteendet blir systematiskt och börjar stöta ut någon ur arbetsgemenskapen kan det handla om kränkande särbehandling, inte bara om vanligt samarbetsgnissel. Då blir dokumentation extra viktig: datum, situation, vilka som var närvarande och vilken effekt det fick på arbetet.

Om du är osäker på nivån, fråga dig själv om du försöker lösa en enskild konflikt eller en arbetsmiljörisk. Det är ofta en bra skiljelinje. När det blir en arbetsmiljörisk behöver frågan upp på rätt nivå, annars fastnar den lätt i tyckande och privata tolkningar. Det är också där många gör misstag som förlänger problemet i onödan.

Vanliga misstag som gör samarbetet sämre

Det är lätt att tro att mer prat alltid hjälper, men fel sorts prat brukar göra skadan större. Jag ser samma misstag om och om igen: man väntar för länge, man pratar bakom ryggen eller man försöker lösa en strukturell fråga med känsloutbrott. Det fungerar sällan.

En annan fälla är att tro att alla samarbetssvårigheter ska lösas på samma sätt. Det stämmer inte. Ibland behövs tydligare gränser, ibland bättre arbetsfördelning och ibland en helt annan mötesstruktur. När du väl ser vad som faktiskt brister blir det också lättare att ta ledarskap över situationen, oavsett om du själv är medarbetare eller chef.

Så leder du om du ansvarar för teamet

Om du leder teamet räcker det sällan att säga åt folk att samarbeta bättre. Det fungerar bara när problemet är ytligt. I andra fall behöver du ändra strukturen runt personerna, inte bara uppmana dem att vara mer tillmötesgående.

Det mest effektiva jag brukar se är att göra tre saker samtidigt: tydliggöra ansvar, minska oklarheter och följa upp snabbt. En enkel åtgärdsplan kan bestå av vad som ska ändras, vem som gör vad och när ni utvärderar igen.

• Tydliggör roller: vem beslutar, vem levererar och vem informeras.
• Sätt spelregler för samarbete: svarstider, mötesstruktur och hur överlämningar ska gå till.
• Kontrollera belastningen: ibland är samarbetsproblemen en följd av att teamet redan går på för hög belastning.
• Separera konflikt från prestation: en person kan vara duktig på sitt jobb och ändå vara dålig på samarbete.
• Följ upp tidigt: vänta inte till nästa kvartal om problemet redan märks i vardagen.

Om läget är mer låst kan du behöva fördela om arbetsuppgifter tillfälligt, flytta vissa beroenden eller låta en neutral part hålla i samtalet. I vissa team är det mer realistiskt att förbättra gränssnittet mellan personer än att försöka få två helt olika arbetssätt att bli identiska. Det är inte ett misslyckande, utan ofta den mest mogna lösningen.

När samarbetet måste byggas om i stället för att räddas

Ibland är det inte samtalet som är problemet, utan att själva arbetssättet är för otydligt eller för beroendefullt. Då hjälper det inte att be folk "prata bättre". Då behöver du bygga om samarbetet så att det blir svårare att misslyckas och lättare att göra rätt.

• Skär ned antalet parallella kontaktvägar.
• Gör överlämningar skriftliga och korta.
• Byt från lösa avstämningar till fasta tider med agenda.
• Minska beroenden under en period om konfliktnivån är hög.
• Sätt en tydlig uppföljning om 1-2 veckor i stället för att låta frågan ligga.

Min slutsats är enkel: samarbetssvårigheter blir sällan bättre av att man blundar, och de blir nästan aldrig bättre av att man bara pratar om personlighet. Börja med ett konkret exempel, sätt en tydlig önskan och följ upp snabbt. Om inget förändras efter några försök är det dags att behandla det som en lednings- eller arbetsmiljöfråga, inte som ett privat irritationsmoment.