SkiStars vd Stefan Sjöstrand driver bolaget bortom skidåkning

SkiStars vd Stefan Sjöstrand leder ett bolag som inte längre kan förstås som en ren liftoperatör. Rollen handlar lika mycket om att bygga destinationer, förlänga säsongen och styra kapital klokt som om att sälja skidåkning. För den som vill förstå svensk näringslivsprofilering är det här ett bra exempel på hur ett turismbolag kan bli en strategisk tillväxtfråga.

I 2026 är frågan extra relevant eftersom SkiStar fortfarande är tydligt säsongsberoende, men samtidigt försöker växa året runt. Jag går igenom vem Sjöstrand är, hur han leder bolaget och vilka nyckeltal som faktiskt avgör om strategin håller.

Vem är vd:n och varför spelar hans bakgrund roll

På SkiStars investerarsidor framgår att Stefan Sjöstrand är född 1968, anställd sedan 2020 och äger 51 000 B-aktier. Det ger inte hela bilden av ledaren, men det visar att han är långsiktigt förankrad i bolaget och inte bara en tillfällig extern rekrytering.

Det som gör hans profil intressant är främst bakgrunden från IKEA-koncernen. Han har arbetat i kommersiella och ledande roller där, bland annat i Kanada, Frankrike och i Ingka Centres. För mig är det en viktig detalj, eftersom SkiStar kräver just den typen av kombination: kommersiell disciplin, operativ bredd och förmåga att få flera anläggningar att fungera som en sammanhållen affär.

Han är alltså inte en vd som bara förstår skidåkning. Han är snarare en chef som verkar vara vald för att utveckla en destinationsaffär där försäljning, kapacitet, logistik och upplevelse måste balanseras hela tiden. Det leder direkt till hur han prioriterar bolaget i praktiken.

Så tänker han om tillväxt och styrning

Jag läser Sjöstrands ledarskap som strukturerat och ganska tydligt kommersiellt. SkiStar beskriver sin egen resa som ett skifte från vinterbolag med fokus på lift och pist till ett företag som skapar bergsupplevelser året runt, och det är precis den förflyttningen vd:n måste hålla ihop.

• Gästupplevelsen måste vara bättre än bara “tillräckligt bra”. Om boende, liftar och aktiviteter inte hänger ihop tappar bolaget återkommande gäster snabbt.
• Året-runt-intäkter är inte ett sidospår, utan ett sätt att minska beroendet av en enda säsong och få bättre resursutnyttjande.
• Fastigheter och infrastruktur är centrala tillgångar, inte bara stödverksamhet. Nya liftsystem, boenden och områden avgör om destinationerna kan växa.
• Finansiell styrka är nödvändig eftersom tillväxten kräver stora investeringar och lång återbetalningstid.
• Lokalsamhället spelar roll. Fjällturism fungerar bara om markägare, kommuner, boende och företag drar åt samma håll.

Som bolaget beskriver i sin tillväxtstrategi handlar det dessutom om konkreta satsningar i Sverige och Norge, bland annat nya skidområden i Vemdalen och Hemsedal samt nya liftar i Åre, Sälen och Trysil. Jag tycker att det säger mycket om vilken typ av vd Sjöstrand måste vara: inte bara en kommunikatör, utan en chef som får långsiktiga investeringar att hänga ihop med ett tydligt affärsmål. När man ser den ramen blir det lättare att förstå var pengarna faktiskt tjänas.

Det är här pengarna faktiskt skapas

I affärsmodellen är liftburen alpin skidåkning fortfarande kärnan, men SkiStar tjänar pengar på betydligt fler delar än liftkorten. Det är också därför ledarskapet inte kan bedömas utifrån en enda snösäsong. Man måste se på hela mixen.

Poängen är inte bara att siffrorna är stora. Poängen är att vd:n måste få flera intäktsströmmar att dra åt samma håll utan att kostnadsbasen springer iväg. Det är en ganska krävande balans, och det är där många underskattar SkiStar som bolag. För en utomstående kan det se ut som ett säsongsföretag, men i praktiken är det en kombination av destination, fastighet, service och återkommande kundrelationer.

De tuffaste besluten ligger i klimatet, kapaciteten och beläggningen

I den senaste rapportkommentaren lyfte Sjöstrand att vintersäsongen levererade stabilt och att investeringar i snösäkerhet och attraktiva semesterupplevelser stärker kärnverksamheten. Det säger mycket om vardagen för en fjäll-vd: han måste planera för att väder inte går att styra, men att investeringar, produktutbud och prisnivåer faktiskt går att styra.

• Snö och väder är den mest uppenbara risken. Därför blir snöproduktion, pistkvalitet och väderrobusta anläggningar affärskritiska, inte bara tekniska detaljer.
• Beläggningen utanför högsäsong är fortfarande svagare än vinterveckorna. Det är där framtida tillväxt måste tas, annars blir bolaget för beroende av några få perioder per år.
• Rätt gästmix betyder mer än många tror. Fler internationella gäster och fler återkommande familjer kan jämna ut efterfrågan och ge bättre marginaler.
• Kapitalallokering blir en ledningsfråga eftersom nya liftsystem, boenden och områden binder kapital länge. Här räcker det inte att “växa”, man måste växa rätt.
• Klimatmål 2030 är inte bara en hållbarhetsrubrik. När SkiStar siktar på att halvera sitt totala klimatavtryck påverkar det energikostnader, investeringar och vilka projekt som är möjliga att driva.

Jag tycker att just den sista punkten ofta underskattas i medierapporteringen. Klimatarbetet är inte bara en kommunikationsfråga, utan en styrfråga som påverkar hela affärsmodellen. När man följer Sjöstrand rätt är det alltså inte rubrikerna som räknas först, utan de nyckeltal som visar om maskinen blir mer robust.

Så läser man SkiStars siffror som näringslivsprofil

Jag brukar läsa en sådan vd-profil genom tre frågor: Hur skapas intäkten, hur skyddas lönsamheten och hur görs bolaget mindre väderkänsligt? För SkiStar blir svaret tydligt när man tittar på målen om 6 procents organisk tillväxt, 18 procents rörelsemarginal och nettoskuld/EBITDA under 2,5x.

• Skiddagar och aktivitetsdagar visar om kärnaffären håller volymmässigt. Utan dem finns ingen bas att bygga resten på.
• Beläggning i boende visar om destinationerna verkligen drar gäster, inte bara besökare över dagen.
• Sommarintäkter visar om året-runt-strategin fungerar i praktiken eller bara på powerpoint.
• Rörelsemarginal och skuldnivå visar om tillväxten är hållbar och om bolaget klarar att fortsätta investera.
• Gästnöjdhet och återkommande kunder visar om SkiStar bygger lojalitet eller bara fyller bäddar kortsiktigt.

Det här är också den mest användbara läsningen för den som följer bolaget som näringslivsprofil. En bra vd i den här typen av verksamhet bedöms inte bara på hur en vinter ser ut, utan på om hela systemet blir mer motståndskraftigt över tid. Det är där Sjöstrand måste leverera.

Varför Sjöstrands roll säger mycket om svensk turism just nu

Stefan Sjöstrand är ett bra exempel på hur en svensk vd i besöksnäringen i dag måste vara mer än en branschperson. Han måste vara strateg, investeringschef, kommersiell ledare och riskhanterare på samma gång. Det är därför SkiStar är intressant även för den som egentligen följer näringsliv och inte skidåkning.

För mig är den viktigaste slutsatsen att bolaget har gått från att sälja liftar till att sälja sammanhängande destinationer. Det förändrar allt: hur man bygger, hur man marknadsför, hur man prisar och hur man mäter framgång. Om du följer SkiStar framåt är det därför klokast att titta på mixen mellan vinter och sommar, lönsamheten och snösäkerheten, inte bara på en enskild säsong. Det är där man ser om vd:n faktiskt driver bolaget åt rätt håll.