Azita Shariati är ett av de namn i svenskt näringsliv som tydligt visar hur en karriär kan byggas genom både operativ erfarenhet och konsekvent ledarskap. Hon är svensk-iransk företagsledare med bakgrund i Sodexo, AniCura och dagens styrelseuppdrag, och hennes resa säger mycket om vad svenska bolag värderar när de letar efter ledare med både affärsförståelse och integritet. Här går jag igenom bakgrund, karriär, ledarstil och varför hon fortfarande är relevant i 2026.
Det viktigaste i korthet om hennes bakgrund och betydelse
- Hon föddes 1968 i Iran, flyttade till Sverige 1988 och har en examen i nutritions-ekonomi från Göteborgs universitet.
- Hennes karriär byggdes inom Sodexo, där hon gick från operativa roller till högsta ledningen i Sverige och Norden.
- Hon blev särskilt uppmärksammad för sitt arbete med mångfald, inkludering och jämställdhet i ledningsgrupper.
- Efter tiden som vd för AniCura har hon fortsatt som styrelseprofil och rådgivare.
- I dag har hon styrelseuppdrag i flera bolag och organisationer som kräver både affärs- och samhällsperspektiv.
Vem hon är och varför hon blivit en näringslivsprofil
Det som gör henne intressant är inte bara att hon nådde en topposition, utan hur hon tog sig dit. Hon kom till Sverige som vuxen, byggde sin kompetens i en bransch med tydlig vardagsnärvaro och tog sedan steg för steg större ansvar. Den typen av karriär berättar mycket om det svenska näringslivet: det räcker sällan med ambition, man måste också förstå verksamheten på djupet.
Hon har blivit en profil därför att hon förenar tre saker som ofta efterfrågas men sällan finns i samma person: operativ trovärdighet, tydlig värderingsstyrning och förmågan att leda förändring utan att tappa affären. Veckans Affärer utsåg henne 2015 till Sveriges mäktigaste affärskvinna, och det säger något om hur starkt hennes ledarskap uppfattades då.
Jag brukar läsa hennes bana som ett exempel på att ledarskap inte bara mäts i titlar. Det mäts också i förtroende, resultat och förmågan att få människor att följa med i skiften som annars hade stannat på PowerPoint-nivå. Det leder naturligt vidare till själva karriärvägen.
Karriärvägen som tog henne från operativ drift till toppnivå
Den viktigaste poängen i hennes karriär är att den började nära verksamheten. Hon kom in i service- och driftsmiljöer där kvalitet, tempo och personalledning syns direkt. Det är en hård men lärorik skolning, eftersom den som lyckas där ofta får en ovanligt stark förståelse för hur affären faktiskt fungerar.
| År | Steg | Varför det spelar roll |
|---|---|---|
| 1988 | Flyttade till Sverige | Startpunkten för språk, nätverk och en ny arbetsmarknad. |
| 1998 | Började på Sodexo i operativa roller | Hon lärde sig bolaget från grunden i en miljö där leverans märks direkt. |
| 2014 | Blev vd för Sodexos svenska verksamhet | Hon gick från ledande operativa roller till att bära det övergripande ansvaret. |
| 2015 | Uppmärksammades som en av landets starkaste affärsprofiler | Hennes ledarskap fick tydlig genomslagskraft i svensk affärspress. |
| 2019 | Blev Group CEO för AniCura | Hon tog steget till en ny bransch med hög tillväxt och tydliga kvalitetskrav. |
| 2022 | Gick in i styrelsen för Medicover | Fokus flyttades mer mot styrning, kapitalallokering och långsiktig riktning. |
Jag tycker att just den här typen av utveckling är mer intressant än snabba karriärkliv. Den visar att förtroende byggs i lager. Först i den dagliga driften, sedan i större ledningsansvar och till slut i roller där man påverkar hur organisationer styrs på övergripande nivå. Nästa fråga är vilket ledarskap som gjorde att hon blev så efterfrågad.
Vad Azita Shariatis ledarskap säger om moderna bolag
Hennes ledarskap har ofta beskrivits som tydligt, inkluderande och förändringsdrivet. Det är inte bara fina ord. I flera profiler om hennes arbete nämns att andelen kvinnor i ledningen gick från 14 till 50 procent på fem år. Det är en konkret förändring som visar att jämställdhet kan vara mer än en ambition i ett policydokument.
Det jag tycker är mest intressant är att hon kopplade frågan om mångfald till affärsnytta. När en chef lyckas visa att olika perspektiv faktiskt stärker rekrytering, kundmöte och genomförandekraft blir frågan mindre ideologisk och mer praktisk. Då börjar organisationer lyssna på riktigt.
- Tydliga mål gör att kulturfrågor går att följa upp, inte bara prata om.
- Mångfald som affärsfråga blir starkare när den kopplas till resultat, inte symbolik.
- Sustainable leadership, alltså hållbart ledarskap, handlar om att bygga organisationer som orkar över tid.
- Teamkänsla blir viktig när verksamheten är stor, serviceintensiv och personalberoende.
Det finns också en realism här som många missar. Sådana förändringar händer inte av sig själva och de blir sällan hållbara om bara vd:n driver dem. Det krävs rekrytering, tydliga mätetal och chefer som faktiskt belönas för rätt beteenden. Därifrån är steget kort till hennes nuvarande roll som styrelseledamot.
Styrelseuppdragen som visar vad hon används för i dag
Medicover anger att hon är styrelseledamot sedan 2022 och medlem i ersättningsutskottet. Det är ett uppdrag som säger mycket om vilken typ av kompetens hon förväntas bidra med: bolagsstyrning, incitamentsfrågor och långsiktig kontroll. Ersättningsutskottet är i praktiken den del av styrelsen som arbetar med hur ledningen ska belönas och styras, vilket är en central fråga i stora företag.
| Uppdrag | Vad det signalerar |
|---|---|
| Styrelseledamot i Medicover | Erfarenhet av governance, strategi och internationell tillväxt. |
| Medlem i ersättningsutskottet | Förståelse för incitament, ansvar och hur ledningens prestation ska mätas. |
| Styrelseledamot i Cirkus Cirkör | Intresse för kultur, samhällsnytta och organisationer med stark identitet. |
| Styrelseledamot i Stena Fastigheter | Förmåga att tänka långsiktigt kring fastigheter, kapital och förvaltning. |
| Styrelseledamot i Sveriges Utbildningsradio | Förståelse för offentlig nytta, bildning och bred samhällspåverkan. |
Det som blir tydligt här är att hon inte bara används för att “ha erfarenhet av en stor vd-roll”. Hon verkar vara särskilt värdefull där organisationer behöver någon som kan kombinera affär, människor och styrning. Det är en ovanligt användbar kombination i ett näringsliv som allt oftare måste hantera både lönsamhet och legitimitet samtidigt.
Tre lärdomar som håller även när rollerna byts ut
Om jag ska koka ner hennes resa till något praktiskt, blir det tre lärdomar som är starka även för andra ledare och företagare.
- Börja nära verkligheten. Operativa roller ger ofta bättre ledare än rent strategiska genvägar, eftersom man lär sig vad som faktiskt går att genomföra.
- Gör kultur mätbar. Jämställdhet, inkludering och trivsel blir först affärsrelevanta när de följs upp med mål, ansvar och konsekvenser.
- Bygg för nästa roll, inte bara nuvarande titel. Den som vill till styrelserum eller större ansvar behöver visa att hon eller han kan tänka i system, inte bara i dagsleverans.
Det är därför hennes profil fortfarande är relevant för den som följer svenska näringslivsprofiler. Hon representerar en typ av ledarskap som inte ropar högst, men som påverkar mycket: operativt förankrad, värderingsdriven och tillräckligt bred för att fungera både i vd-stolen och i styrelserummet.
